「内容摘要」“管理落地”，是指把管理理念、管理理论变成可以直接发挥作用，并影响公司行为、员工行为和公司业绩的整个过程，以及其所需的管理工具、方法和程序的开发和应用。
企业文化要落地，其中包括的命题很多，友泰理解，大概有十多项内容，比如制度审查、案例故事编写、组织保障、落地实施规划、标杆研究等。这些是我们在实践中总结提炼出来的。好操作，有方法。
　　“我们看到您的最新著作《管理一定要落地》，请问到底如何理解“管理落地”？有什么样的时代背景呢？”
　　涂方根：谢谢关注我的书。友泰咨询倡导的“管理落地”，是中国管理咨询行业进入新的发展阶段，中国企业管理水平发展到一定阶段后的市场需求的必然。
　　“管理落地”，是指把管理理念、管理理论变成可以直接发挥作用，并影响公司行为、员工行为和公司业绩的整个过程，以及其所需的管理工具、方法和程序的开发和应用。
　　现阶段，管理理念犹如“空中楼阁”难以落地实施，而服务于本土企业的咨询机构水平良莠不齐，相当一部分靠信息不对称赢利，靠“脑力搬运工”运作项目，缺乏系统和专业的研究投入和研究力量，一般只关注方案设计，忽视落地实施，不能有效培养客户队伍，实现知识和技能的有效转移，所以咨询的效果往往大打折扣。
　　而友泰咨询UTC认为，一次咨询就是一次变革，中国管理咨询要落地，必须要进行基于中国文化背景的管理变革技术研究。因此，中国管理咨询业迫切需要“基于方案落地实施的原创性研究”，一方面，设计中我们关注企业现实环境的原生特质，个性化设计，同时深切关注落地实施的程序方法，在做好变革实施跟踪服务中做深入调研，发现问题总结规律，这种研究以实施程序和效果为基准，更加有实证研究价值，更加符合中国企业实际。
　　
“您还率先提出‘第二代咨询’，和‘管理落地’有什么样的关联呢？”
　　涂方根：要落地，就要有落地的系统、工具和方法论、咨询模式和分配机制，尤其重要的是要有具备这种经验和能力的人，就是第二代咨询师。这些人才和我们良好的运作模式可以保证落地。
比如，在运作模式方面，我们知道，经典的咨询套路是老祖宗麦肯锡的模式，只管方案，不管实施和落地操作。眼下许多公司还停留在以前的风光里：想方设法使得报告通过了，然后一走了之。现在，那种时代已经结束了。很多客户甚至说，方案好做，报告资料到处都有，关键是落地实施难，需要咨询顾问深度参与解决。而由于很多咨询公司的运作程序和分配机制导致没有人去关注客户的实施和售后服务。有时候，客户对方案的形成过程参与度很低，只是自己关门写报告，开放的沟通、讨论、征求意见和培训不够，没有为客户有效培养实施人才。这种运作模式也给HR咨询操作实施以及员工的接受程度留下了隐患。比如考核实施的时候，具体指标如何选取，权重如何把握，考核结果出来了如何处理异常情况，都需要咨询师的深度参与，才能保证落地。
第一代咨询师团队：客户群往往是第一次接触咨询的客户，迷信光环或品牌，企业一般处于管理蛮荒阶段，对管理概念性需求相对突出，需要管理启蒙。人才特点是一般有大牌明星，个人色彩鲜明，往往有高校资源作为光环照耀，吸引业务。业务定位多数为综合性管理咨询，业务范围广，强烈追求规模。运作模式为麦肯锡模式，只管方案，不管实施。企业文化上是有精神领袖，个人英雄，老板文化浓厚；价值导向上，因为他们多数是偶然进入咨询行业的，利益诉求相对突出一些。从发展趋势看，第一代咨询师暂时还有领先优势，但是市场特点决定其急需转型。
第二代咨询师团队：客户群多数是了解咨询，有过咨询体验，或第二次或第三次“管理装修”的客户，关注实施效果，这些企业基本上处于管理进阶阶段，迫切需要升级管理。人才特点是多年在实战一线，操作经验丰富，属于非著名咨询师，隐形冠军类型的人才。业务定位上，他们往往聚焦于某个专业/行业方向，强调专业化，合理把握咨询和研究的工作平衡，追求项目效果和质量精致。运作上注重落地操作，长期跟踪客户参与实施。企业文化上由于个人之间综合实力落差相对不太大，主观和客观上要求必须倡导诚信尊重、团队和机制开放的文化。在价值诉求上，由于他们多数是因职业选择而理性进入咨询行业的，有对新兴咨询事业与商业利益追求的平衡感。从发展趋势看，第二代咨询师作为一支新军，他们的横空出世必将为HR咨询行业探索新模式、新路子做出贡献。

　　“管理落地的体系包括哪些内容？对于现阶段的中国企业来说，管理咨询落地的价值何在？”
　　涂方根：我们认为起码包括战略落地、组织变革落地、薪酬落地、绩效落地、企业文化落地五个体系。也是我们的初步研究方向。我们必须通过深入参与到企业的实施落地中去，否则永远是“雾里看花”，甚至我们通过创新“半个经理人+半个咨询顾问”的身份特色的运作模式，这些东西保证我们的管理方案落地。企业现在对于落地要求越来越高，要求解决现实问题，再考虑系统思考和长远，否则，非常容易陷入“水土不服”，或“波音737的飞行员驾驶拖拉机”的窘迫状态。
甚至说，管理落地是促使企业加快学习西方管理理论和本土实践结合的“催化剂”、“加速器”，也是在探索基于中国文化的管理理论的一次飞跃，价值非凡。

　　“您认为什么样的文化和管理模式才能符合中国本土的咨询机构？咨询机构长远的立身之本是什么？”
　　涂方根：咨询公司的创始人或股东有三种类型：老板性、专家性、综合性，他们的背景和个人偏好会极大地影响到他们公司的运作模式和企业文化。有的少数咨询公司老板就是商人，习惯采用“管理产业工人的模式”管理咨询师，或者偏重商业利润的追求，短期看会取得一定的规模和利润，但是长远看，咨询机构的立身之本还是技术和管理研究。当然，作为公司，还是需要在利润和技术之间做些平衡的。咨询公司的社会影响力和对管理学、管理理论的贡献才是长远的法宝，也是品牌价值的衡量标准。
我认为，文化上还是要把咨询师当成“知识工人”来管理，在管理研究的组织模式、知识创新的激励和考核上、合伙人会议决策机制、落地式咨询模式等方面要系统创新，寻找到“中国咨询公司的井冈山道路”。

　　“在当前咨询行业，国内外机构是否存在融合、互补的趋势？什么时间到来？”
涂方根：2007年，外资机构在挖本土咨询人才，力度很大。说明他们很务实，希望通过人才更新迅速转变水土不服的弊端。也是中外机构在首先在人才上融合的趋势。下一步，有特色的在某些行业细分市场、专业模块上做出特殊的国内咨询机构，必然会遇到外资的合作和融合的问题，是机会也是挑战。除少数综合型大品牌的咨询机构外，一般的小综合咨询公司，生存压力会增大。那时，咨询行业的新一轮联合、重组、洗牌就会到来。

　　“据说，您认为企业文化落地必须要和业务、制度、流程相结合，尤其是用人制度、薪酬激励和绩效制度等，怎么理解？企业文化落地应当包含哪些东西？”
　　涂方根：企业文化必须要和业务结合，否则业务部门不理你哦。很多国有企业的党群部门负责文化建设，根本不了解业务和管理，文化和经营管理永远是“两张皮”。文化中的使命、远景、核心价值观要落地，不是看他们在说，在横幅上，在墙上，而是要看他们的制度、流程和员工的行为。
　　我有一个看法是，看一个公司用什么人，给什么人重奖、加薪，考核指标是什么，大概其可以看出这个公司的企业文化。
而企业文化要落地，其中包括的命题很多，友泰理解，大概有十多项内容，比如制度审查、案例故事编写、组织保障、落地实施规划、标杆研究等。这些是我们在实践中总结提炼出来的。好操作，有方法。（采编：价值中国网覃怡敏）
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